Dezembro 2010 - Estudo Comprova Eficácia do CRM da Aviação no Bloco Operatório

Em cirurgia, até 70% dos eventos adversos são atribuídos a falhas na comunicação. Num artigo publicado no mês de Dezembro de 2010, no jornal da AORN (Association of periOperative Registered Nurses), Gillespie, Chaboyer e Murray apresentam os resultados do seu estudo relativo à aplicação de formações em Trabalho em Equipa, baseadas no CRM da aviação, em equipas do Bloco Operatório.

Enhancing Communication in Surgery Through Team Training Interventions: A Systematic Literature Review
BRIGID M. GILLESPIE, RN, Cert Periop, BHlth Sc (Hons), PhD; WENDY CHABOYER, RN, BSc, MN, PhD; PATRICK MURRAY, M Mgt Av

http://www.aornjournal.org/article/S0001-2092(10)00878-1/abstract

Segue-se um resumo, traduzido para português.

"No Bloco Operatório, o cuidado do paciente é uma atividade de equipa. O trabalho em equipa envolve tanto competências técnicas, tais como a gestão e a utilização de equipamentos cirúrgicos e competências não técnicas, que podem incluir a comunicação, tomada de decisão e a consciência situacional partilhada. Na área da saúde, como em outros ambientes de alto risco, há um crescente reconhecimento do papel vital das competências não técnicas no desempenho da equipa. Por exemplo, falhas de comunicação têm sido identificadas como a causa de quase 70% dos eventos sentinela. Existe uma infinidade de provas que confirmam a necessidade imperativa de melhorar a comunicação entre equipas cirúrgicas, e alguns investigadores têm identificado relações entre a comunicação, o desempenho da equipa e os resultados para o paciente. Apesar disso, a comunicação direta entre os membros da equipa cirúrgica é muitas vezes fragmentada e não-estruturada, e isso é amplamente atribuído à cultura do Bloco Operatório.

A ênfase histórica colocada nas competências técnicas das equipas cirúrgicas, e as tradicionais fronteiras profissionais que definem a medicina e a enfermagem, têm perpetuado um modelo de equipa em que os membros actuam como entidades separadas e não como uma unidade interdependente. Consequentemente, as equipas cirúrgicas mantiveram um de foco orientação na tarefa, com pouca ênfase sobre os aspectos não-técnicos do trabalho em equipa. Especificamente, a partilha de consciência situacional  situacional - um atributo não-técnico - é cada vez mais considerado fundamental para os resultados do paciente.

A consciência situacional partilhada é a comunhão de uma perspectiva comum entre os membros da equipa em relação aos eventos  actuais do ambiente, o seu significado, e seu futuro previsivel. A consciência situacional partilhada engloba práticas de trabalho em equipa relacionadas com a comunicação, decisões e acções para reduzir a incidência de eventos adversos e, assim, promover melhor a segurança do paciente. Numa tentativa de corrigir os efeitos má comunicação entre os membros da equipa cirúrgica, os investigadores da segurança do paciente têm, na última década, desenvolvido intervenções de formação de

trabalho em equipa, moldadas nos princípios da aviação, ou seja, do Crew Resource Management (CRM). A principal intenção do CRM é o de organizar um grupo de indivíduos a pensar e agir como uma equipa com o objetivo comum da segurança. Desenvolver programas de CRM em cirurgia consiste em conceber estratégias de formação que atendam às caracteristicas únicas da estrutura das equipes cirúrgicas, com o objectivo principal de melhorar a comunicação, trabalho em equipa e consciência situacional.

O trabalho em equipa representa um conjunto integrado de características cognitivas, afetivas e comportamentais necessárias para que um grupo de indivíduos funcione como um colectivo coeso. No âmbito do Bloco Operatório, onde os membros do grupo têm funções predominantemente baseadas na tarefa. o trabalho em equipa pode ser definido como "um esforço concertado de um conjunto de pessoas juntas para o desempenho de um série de tarefas específicas. "

Os processos de coordenação que permitem a coesão da equipa são a consciência situacional, a confiança mútua e a comunicação estruturada que garante que a informação é transferida para os membros da equipa e é posteriormente confirmada. Os membros da equipe devem demonstrar vontade de trabalhar como um coletivo e não de forma independente para o objetivo comum da segurança do paciente.

RECOMENDAÇÕES
O sucesso de qualquer intervenção de formação da equipa introduzida no meio clínico reside na sua sustentabilidade ao longo do tempo. A tendência para o decréscimo dos efeitos das intervenções e para as equipas regredirem ao longo do tempo devem ser consideradas quando da definição da eficácia de tais intervenções. A sustentabilidade exige apoio institucional fortemente divulgado e acção a todos os níveis da organização e comprometimento substancial de recursos institucionais para a criação de políticas de formação de equipa e protocolos, bem como refrescamento regular. Recomendamos que os programas de formação da equipa incorporar técnicos exteriores que sejam capazes de fornecer apoio on-the-job. Igualmente importante para este esforço é o fornecimento de feedback oportuno e bem-executado dos resultados para a equipa e para o . O trabalho em equipa não resulta de um evento de um dia ou de sessão única, portanto, os comportamentos de trabalho em equipa precisam de ser reconhecidos e reforçados em sessões de tutoria e avaliações de desempenho anual. Isto irá manter comportamentos ao longo do tempo e incorporar a integração do trabalho em equipa na cultura organizacional. Em ambientes complexos de cuidados de saúde, as equipes não existem isoladamente e, como tal, a eficácia de qualquer intervenção de formação da equipa não pode ser devidamente avaliada, sem considerar o sistema global em que a equipe opera.

CONCLUSÃO
Sem dúvida, os pacientes estão cada vez mais em risco a menos que as equipas cirúrgicas usem processos de comunicação padronizados, estruturados e cuidadosamente orquestrados. Os cuidados de saúde devem ser baseados em evidências, e muitos fornecedores estão em busca de provas para suportar a eficácia da formação em equipa em relação à melhoria dos resultados dos pacientes e do clima da equipa. De uma forma encorajadora, os resultados desta revisão sugerem que a implementação de intervenções de formação em equipe em ambientes de Bloco Operatório melhoram a comunicação da equipa e, consequentemente, aumentam a segurança do paciente. Notavelmente, o desenvolvimento da próxima geração de intervenções de formação em equipa também deve incluir abordagens que tratem especificamente da adopção sustentável em face da resistência cultural bem entrincheirada. Investigação mais aprofundada para identificar e avaliar estratégias que incidam sobre a sustentabilidade da intervenção e a ligação entre o desempenho da equipa e os resultados para o paciente justifica-se. Se as intervenções de formação da equipa melhoram quaisquer aspectos dos resultados da equipa e levam à redução de erros em cirurgias, merecem consideração.

Década de 70 - Origens do CRM

O transporte aéreo causa em muitas pessoas uma sensação de ansiedade, existindo inclusivamente uma minoria significativa da população que tem medo de voar. Os desastres aéreos têm um enorme impacto nas populações e um seguimento exaustivo pelos media. A seguir a grandes acidentes, os governos colocam uma grande pressão nas entidades responsáveis da aviação para encontrar soluções efectivas de modo a que os acidentes não se repitam.

Foi exactamente no seguimento do mais mortifero desastre aéreo de sempre, que a aviação decidiu atacar a origem do que já tinha identificado como razão de entre 70 e 80% dos acidentes, o erro humano. A 27 de Março de 1977, na ilha espanhola de Tenerife, no meio de um intenso nevoeiro, um Boeing 747 da KLM avançou para a decolagem sem se dar conta que tinha pela frente, em taxi, avançando lentamente na sua direcção, outro Boeing 747 da Pan-Am. Quando se apercebeu da tragédia que iria acontecer, o comandante do avião da KLM, completamente carregado de combustivel, tentou desesperadamente, mas sem êxito, elevar-se por cima do da Pan Am, colidindo e provocando uma enorme explosão e a morte de 583 pessoas. A investigação do acidente mostrou que a origem do acidente tinha sido erro humano. O comandante do avião da KLM estava farto de estar à espera de autorização para descolar e queria voltar para casa o mais rapidamente possivel. Quando finalmente recebeu ordem da torre para se preparar para a decolagem, o piloto quis ouvir uma autorização de descolar. Apesar de expressar dúvidas quanto ao conteúdo da confirmação, o co-piloto não conseguiu impôr-se a um comandante dos mais veteranos e famosos da companhia.

O enorme impacto deste acidente levou a que o sector da aviação estudasse formas de resolver a questão do erro humano. O Crew Resource Management (CRM) nasceu dois anos depois do acidente, num workshop da NASA em 1979. O CRM é um sistema de formação especialmente utilizado em sectores que envolvem sistemas tecnicamente complexos e riscos elevados, onde o erro humano pode ter efeitos devastadores. Utilizado inicialmente para a melhoria da segurança aérea, o foco do CRM é a comunicação interpessoal, a liderança e a tomada de decisão.

A formação em CRM engloba uma vasta gama de conhecimentos, competências e atitudes, incluindo comunicação estruturada, consciência situacional, resolução de problemas, tomada de decisão e trabalho em equipa. O CRM pode ser definido como um sistema de gestão que permite a melhor utilização de todos os recursos disponíveis - equipamentos, processos e pessoas - para promover a segurança e aumentar a eficiência das operações.

Na definição da Agência de Investigação de Saúde e Qualidade (EUA), o Crew Resource Management (CRM), também chamado de Crisis Resource Management nalguns contextos (por exemplo, na anestesia), engloba uma série de abordagens de capacitação de grupos de profissionais para actuarem como equipas, e não como um conjunto de indivíduos. O CRM enfatiza o papel dos "factores humanos" - os efeitos da fadiga, erros de percepção esperados ou previsíveis (como a leitura errada monitores ou a audição errada de instruções), bem como o impacto de diferentes estilos de gestão e cultura organizacional em ambientes de alto stress e alto risco.

A formação em CRM desenvolve competências de comunicação, promove um ambiente mais coeso entre os membros da equipe, e cria uma atmosfera na qual os colaboradores mais júniores, ou numa posição hierárquica menos elevada, sentirão uma maior liberdade para falar quando sentirem que algo está errado. Os programas de CRM enfatizam a educação sobre os contextos em que ocorrem os erros e os aspectos da decisão da equipa, tornando propício a identificação de erros, e sua resolução, antes que causem danos.

No caso da aviação, o CRM ocupa-se, não tanto dos conhecimentos técnicos e competências necessárias para voar e operar uma aeronave, mas sim com as competências cognitivas e interpessoais necessárias para gerir o voo dentro de um sistema de aviação organizado. Neste contexto, as competências cognitivas são definidas como os processos mentais utilizados para obter e manter a consciência situacional (Situational Awareness), para resolver problemas e para tomar decisões. As competências interpessoais são consideradas como comunicação estruturada e uma série de actividades comportamentais associados ao trabalho em equipa. Na aviação, tal como noutras esferas da vida, estas áreas de competências confundem-se muitas vezes umas com as outras, e também coincidem com as competências técnicas necessárias. Além disso, não se limitam a aviões de tripulação múltipla, mas também se referem a operações com um único piloto, que invariavelmente necessita de um interface com outros aviões e com todo o apoio no solo, com o objectivo de completar as suas missões com sucesso.

Para além da aviação, o CRM tem sido adoptado por diferentes indústrias, como a Marinha, as Plataformas Petrolíferas, as Centrais de Energia Nuclear, os Comboios de Alta Velocidade, os Bombeiros e os Hospitais.

Agosto 2009 - A Reality Check for Checklists

No artigo “A Reality Check for Checklists”, que anexamos parcialmente, traduzido para português, Bosk, Pronovost e outros colegas explicam de forma muito clara o porquê de o efeito da utilização da “Simples Check-List” não estar a ter o efeito esperado nos hospitais de todo o mundo.

A questão é que o êxito do Programa UCI da Michigan Keystone, tal como os posteriores sucessos no trabalho da OMS, liderado pelo Dr. Atul Gawande não está baseado SÓ na Check-List. A Check-List é o centro de uma verdadeira MUDANÇA CULTURAL. O modelo Keystone confere legitimidade à intervenção, ”permitindo que as equipas personalizassem a aplicação de evidências a nível local, e que se desafiassem os pressupostos sobre quem tem o conhecimento relevante, quem é considerado o perito, e quem é capaz e deve agir para melhorar a segurança.”

A utilização de mais um elemento técnico (a Check-List) para resolver problemas socioculturais (liderança, trabalho em equipa, comunicação) está votada ao fracasso se estes últimos não forem também tratados. E é isso exactamente que a LifeWings já realizou nos mais de cem hospitais em que já implementou o seu programa. E é exactamente isso a que a LifeWings se propõe realizar no seu hospital.

( texto completo e original do http://www.thelancet.com/ Vol 374 August 8, 2009 em:

 http://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-6736(09)61440-9/fulltext )

Um Reality Check para as Check-Lists

As infecções sanguíneas relacionadas com o uso do cateter na Unidade de Cuidados Intensivos (UCI) são comuns, caras e potencialmente letais. A edição de 28 de Dezembro de 2006 do The New England Journal of Medicine relatou que uma intervenção baseada em evidências em 103 UCI do Programa UCI da Michigan Keystone resultou numa grande e sustentada redução das taxas dessas infecções. O estudo foi amplamente divulgado nos meios populares e noutros lugares como o triunfo da "simples Check-List" como uma solução para os problemas de segurança dos pacientes. No entanto, o grande interesse neste estudo é uma espada de dois gumes.

Era uma grande história. A ciência muitas vezes tem de ser simplificado para o público leigo. O problema é que a história pode muito bem ter sido excessivamente simplificada. A ênfase nas Check-Lists é um "McGuffan" de Hitchcock, uma distracção da trama que desvia a atenção da forma como cuidados mais seguros são realmente alcançados. A segurança do paciente é alcançada quando todos os três - e não apenas um - dos seguintes procedimentos são realizados: resumir e simplificar o que fazer, medir e fornecer feedback sobre os resultados e melhorar a cultura através da tradução de expectativas de padrões de desempenho em processos de trabalho. A nossa convicção é que a implantação generalizada das Check-Lists, sem uma apreciação de como ou por que funcionam, é uma ameaça potencial à segurança dos pacientes e a cuidados de alta qualidade.

Atribuir a redução da infecção no programa Keystone exclusivamente ao uso de Check-Lists é um erro comum, mas fundamental. As Check-Lists são uma boa maneira de assegurar que certas tarefas sejam feitas, como quem quer que tenha levado uma lista de compras para o supermercado pode testemunhar. Se bem-feitas, as Check-Lists podem ajudar os trabalhadores a executar uma tarefa, reduzindo a ambiguidade sobre o que fazer. É claro, determinar a melhor maneira de proceder no complexo cenário da saúde não é tão simples como escrever um aviso para nos lembrarmos do leite. Mas definir o que deve constituir o conteúdo de uma Check-Lists para um problema clínico é uma ambição realizável, no entanto: existem processos bem definidos para identificar e sintetizar evidências científicas. Para o programa Keystone, intervenções com potencial para melhorar os resultados foram identificadas e os cinco procedimentos que obtiveram evidências mais fortes e menores obstáculos à execução foram seleccionados e convertidos em Check-Lists standards. Mas as Check-Lists, mesmo se baseadas em provas rigorosas, nunca conseguiram penetrar na medicina da forma que talvez devessem. As razões para isso são principalmente sociais e culturais. Em parte, a maneira que os médicos são socializados cria resistências e interferências à utilização de Check-Lists. Alguns chegam a sentir que Check-Lists minar as suas reivindicações de perícia, que são infantilisadoras e um obstáculo desnecessário à rápida tomada de decisão e às medidas necessárias para o cuidado efectivo. Como entender e ultrapassar essas normas profundamente enraizadas é um desafio muito maior do que identificar as componentes de uma Check-List.

O erro da história da "simples Check-List" está no pressuposto de que uma solução técnica (Check-List) pode resolver um problema sociocultural. Para melhorar a segurança, a saúde precisa de acertar as agulhas entre o trabalho técnico e adaptativo. Sem a devida atenção ao trabalho de adaptação, as Check-Lists, provavelmente sofrerão o mesmo destino das orientações, muitas vezes não utilizadas mesmo quando muito robustas. Resumir a evidência é uma etapa necessária mas não suficiente para traduzir evidências em prática. Resumos de evidências precisam de ser combinadas com uma compreensão de, e uma estratégia para, mitigar os obstáculos técnicos, sociopolíticos e psicológicos (mesmo emocionais) à utilização das provas, e com feedback sobre o desempenho. Enfatizar as Check-Lists como o mecanismo explicativo para a redução das infecções relacionadas com o cateter obscurece o complexo trabalho necessário para criar uma fé local colectiva nas Check-Lists. Como o apoio foi mobilizado para coordenar os trabalhos em torno do controle de infecção é a verdadeira história do projecto UCI de Keystone.

O que aconteceu no Michigan envolveu a criação de redes sociais com um sentido compartilhado de missão, cujos membros eram todos capazes de reforçar os esforços dos outros e cooperar com as intervenções. Implementar o programa inteiro ocorreu ao longo de 9 meses, não foi simplesmente a entrega das Check-Lists às unidades e tudo entrar imediatamente na ordem. O trabalho foi árduo e muitas vezes carregados de emoções. Antes das unidades de UCI serem autorizados a participar na intervenção, cada hospital tinha de atribuir um executivo sénior para trabalhar com as unidades participantes. A cada UCI foi pedido que identificasse um médico e um enfermeiro para chefes de equipa. Aos executivos foi exigido que se reunissem mensalmente com os trabalhadores da unidade, ouvissem os problemas e trabalhassem com os membros da equipe para resolvê-los. Os líderes de equipa receberam formação em segurança e em cada componente da intervenção global. Os chefes de equipa foram responsáveis pela evangelização dos seus colegas nos princípios de segurança em geral e nos componentes da intervenção do estudo em particular, e mantiveram-se em contacto com líderes do estudo e entre eles através de teleconferências e reuniões. Profissionais de controlo de infecção recolheram taxas válidas de infecções da corrente sanguínea e reportaram os resultados à equipe da UCI, e cuidadores de primeira linha foram convidados a dar o seu feedback sobre o impacto dos seus esforços. As Check-Lists foram, assim, apenas uma das componentes de um programa mais abrangente para alterar a cultura das UCIs, que incluiu, entre outras coisas, capacitação dos enfermeiros para parar procedimentos se as orientações não estivessem a ser seguidas.

O estudo Keystone é portanto um modelo de como alcançar resultados em contextos mais amplos: recrutar defensores dentro da organização, manter a equipe focada em metas, criar uma aliança com a administração central para garantir os recursos, alterar as relações de poder, criar incentivos sociais e de reputação para a cooperação, abertura de canais de comunicação com unidades que enfrentem os mesmos desafios, e utilização de auditoria e feedback. Assim, Keystone foi um esforço de mudança cultural e organizacional complexo que foi bem fundamentado na teoria. Uma característica chave deste modelo é a sua rejeição de um regime de comando e controle, onde se diz simplesmente aos trabalhadores o que fazer (apenas dada a Check-List) e se espera que avancem com ela. Uma longa e muitas vezes dolorosa história demonstrou que não só o comando e controlo são métodos caros, eles também são propensos a falhas e tendem a gerar novas patologias, não só porque os trabalhadores geralmente encontram maneiras de neutralizar ou subverter as instruções em que eles não acreditem ou que pareçam ameaçar os seus interesses. Outra característica importante é a ênfase do modelo de conferir legitimidade à intervenção. Isto foi conseguido, permitindo que as equipas personalizassem a aplicação de evidências a nível local, e que se desafiassem os pressupostos sobre quem tem o conhecimento relevante, quem é considerado o perito, e quem é capaz e deve agir para melhorar a segurança. Na verdade, seria um erro dizer que havia uma "Check-List Keystone": não havia um instrumento único, mas sim, mais de 100 versões. Cada UCI, informada através de evidências e de um protótipo, foi encorajada a desenvolver a sua própria Check-List que se encaixasse nas suas objecções e cultura, que lhe são únicas. Tomados no seu conjunto, o que o programa Keystone fez foi alterar os motivos dos trabalhadores para cooperar para que internalizassem as novas normas: a nova forma tornou-se "a forma como fazemos as coisas por aqui".

Não há dúvida de que Check-Lists podem ser ferramentas úteis para melhorar o desempenho; e inquestionavelmente, até à data, a saúde não fez uso das Check-Lists tão efectivamente como poderia.

(...)

As histórias na imprensa da "simples Check-List” criaram entusiasmo sobre o progresso na consecução da segurança do paciente e tranquilidade para o público e legisladores, mas a história real de Keystone é mais complicada e mais complexa. Apesar de toda a esperança para uma solução simples que, com facilidade e sem qualquer despesa adicional tornasse uma estadia na UCI em algo seguro, há algum perigo em confundir a esperança com a realidade. A resposta à pergunta do que uma simples Check-List pode alcançar é: por si só, não muito.

*Charles L Bosk, Mary Dixon-Woods, Christine A Goeschel, Peter J Pronovost Department of Sociology, Department of Medical Ethics, School of Arts and Sciences, School of Medicine, University of Pennsylvania, Philadelphia, PA 19104–6299, USA (CLB); Department of Health Sciences, University of Leicester, Leicester, UK (MD-W); and Patient Safety and Quality Initiatives, Quality and Safety Research Group (CAG, PJP), Department of Health Systems and Outcomes (CAG) and Department of Anesthesiology and Critical Care Medicine (PJP), The Johns Hopkins University, Baltimore, MD, USA

Outras Leituras:

Berenholtz SM, Pronovost PJ, Lipsett PA, et al. Eliminating catheter-related bloodstream infections in the intensive care unit. Crit Care Med 2004; 32: 2014–20.

Pronovost P, Needham D, Berenholtz S, et al. An intervention to decrease catheter-related bloodstream infections in the ICU.

N Eng J Med 2006; 355: 2725–32.

http://www.safercare.net/

2008 - A Check-List de Segurança Cirúrgica da OMS

(The Lancet, Volume 372, Issue 9632, Page 1, 5 July 2008)

Os erros cirúrgicos são uma importante causa de morbidade e mortalidade. Nos países desenvolvidos, 3-16% dos pacientes submetidos a uma importante cirurgia terão uma complicação grave, metade das quais poderia ter sido evitada. Os números dos países em desenvolvimento são menos fiáveis, mas acredita-se que na África subsaariana, um em cada 150 pacientes que recebe anestesia geral, morre. Em todo o mundo, a mortalidade cirúrgica é de mais de 1 milhão de mortes por ano. Portanto, a Check-List do programa "Cirurgia Segura Salva Vidas", lançada a 25 de Junho (de 2008) pela Aliança Mundial para Segurança do Paciente, da OMS, é bem-vinda.

Metade dos eventos adversos em pacientes cirúrgicos ocorre na sala de cirurgia, que é para onde a lista foi concebida para ser utilizada. Os 20 itens focam-se no trabalho em equipa, comunicação, adesão às boas práticas, e antecipação de eventos adversos. O que é muito importante, dez dos itens relacionam-se com os preparativos antes da indução da anestesia, e outros cinco antes de a incisão ser feita. Fulcral para a Check-List é a repetição dos elementos básicos de confirmação da identidade do paciente e da localização e natureza do procedimento. Que tais controlos não sejam feitos de forma universal e com precisão chocará os pacientes, e mostra a necessidade de tal lista. Mas, para melhorar os resultados, as questões da Check-List terão de ser participativas e não retóricas, e a sua ênfase no trabalho em equipa traduzido numa prática que promova a responsabilidade colectiva de segurança.

O programa "Cirurgia Segura Salva Vidas" é uma colaboração de mais de 200 sociedades médicas e ministérios da saúde, liderada por Atul Gawande da Harvard School of Public Health. A importância da cirurgia na saúde pública é enfatizada pela estimativa de Gawande, e colegas, do volume global de cirurgia, publicado pela revista The Lancet, para coincidir com o lançamento da Check-List. O estudo estima que 234 milhões de procedimentos cirúrgicos relevantes são realizados a cada ano, cerca de um por cada 25 pessoas, daí o potencial para os cirurgiões prevenirem a morbidade usando a lista poder ser vasto.

Três países - Reino Unido, Irlanda e Jordânia - planeiam implementar as Check-Lists em todos os hospitais. Tal entusiasmo tem que ser justificado por provas, porque as Check-Lists vão ter custos de oportunidade. Oito hospitais, representando todas as seis regiões da OMS, pilotaram o projecto. Os resultados dos primeiros 1000 pacientes mostram uma adesão dobrada aos 20 pontos e deverão ser comunicados em breve. Mas desfechos sólidos que sejam significativos para os pacientes e os médicos devem seguir.

A "Aliança Mundial para Segurança do Paciente" ajuda os médicos a melhorar a segurança dos pacientes de várias maneiras. A cada 2 anos, a Aliança publica um documento de discussão que relata os progressos, apresenta novas ideias, e lança um desafio emblemático sobre a segurança dos pacientes. O desafio deste ano é a Check-List da "Cirurgia Segura Salva Vidas". O desafio de 2006 foi uma campanha de higienização das mãos, "Cuidados limpos são Cuidados Seguros", e em 2010 o desafio será o combate à resistência antimicrobiana. Além disso, um currículo para a faculdade de medicina em Segurança do Paciente está a ser desenvolvido e um quadro internacional de académicos de Segurança do Paciente está a ser formado em parceria com a Universidade Johns Hopkins. Finalmente, a OMS está a desenvolver uma classificação internacional para a Segurança do Paciente que vai harmonizar as definições para facilitar a comunicação e pesquisa.

Apesar destes e de outros esforços, nos 8 anos desde que o Instituto de Medicina publicou "Errar é humano", o erro médico continua a ser comum, caro e muitas vezes letal. Ao ser proactiva na minimização do risco de eventos adversos, a Check-List cirúrgica contribuirá, provavelmente, para melhores resultados, mas vai fazê-lo perifericamente. Para se chegar ao coração da Segurança do Pacientes é requerido um entendimento das circunstâncias em que ocorrem as práticas inseguras. Como os eventos adversos surgem frequentemente numa relação baseada na confiança dos pacientes e por médicos numa genuína vontade para ajudar, podem-se criar situações embaraçosas, que são agravadas quando o paciente, em seguida, conta com os mesmos médicos para gerir as consequências. Investigar a origem do erro é um processo delicado, mas é essencial para um cuidado informado e para evitar problemas semelhantes no futuro. A dificuldade é que a investigação depende de uma cultura de segurança, em que os erros possam ser abertamente abordados num ambiente de aprendizagem - e essas culturas ainda estão na sua infância.

A Check-List da "Cirurgia Segura Salva Vidas" proporciona ao pessoal do Bloco Operatório um instrumento concreto para promover a segurança e fornece ao pessoal não cirúrgico um recordatório de que a melhoria da segurança pode ser tão simples como tomar algum tempo para garantir que o paciente recebe a intervenção correcta. Mas a Check-List não é um fim em si mesmo. O seu valor real encontra-se no incentivo à comunicação entre as equipas e a estimular mais reformas para trazer uma cultura de segurança para o centro do atendimento dos pacientes.

1935 - Check-List na Aviação

A 30 de Outubro de 1935, a Força Aérea dos EUA realizou um concurso para a construção da próxima geração de bombardeiros de longo alcance. Não era suposto ser realmente uma competição. Na avaliação inicial, o brilhante Modelo 299 da Boeing em liga de alumínio tinha derrotado os projetos da MD. O avião da Boeing poderia levar cinco vezes mais bombas do que tinha sido exigido, voava mais rápido que os modelos anteriores, e quase duas vezes mais longe. Um jornal tinha-lhe dado o nome de "fortaleza voadora". O concurso era uma uma mera formalidade. Uma pequena multidão maravilhada observava o Boeing 299 enquanto este avançava pela pista. Seguia elegante e imponente, com os seus quatro motores a projectar-se das asas, ao invés dos usuais dois. O avião decolou sem problemas, e subiu acentuadamente a três centenas de pés. Então parou, virou-se sobre uma asa, e caiu numa explosão de fogo. Dois dos cinco membros da tripulação morreram, incluindo o piloto.

A posterior investigação revelou que nada de errado tinha acontecido a nível mecânico. O acidente foi devido a "erro do piloto", disse o relatório. Substancialmente mais complexo que o de aeronaves anteriores, o novo plano exigido ao piloto para assistir aos quatro motores, um trem de aterragem retrátil, novos flaps, uma série de elementos eléctricos que precisavam de ajustes para manter o controle em velocidades diferentes, o controlo hidráulico das hélices que tinha de ser regulado, entre outros recursos. Ao fazer tudo isso, o piloto tinha-se esquecido de desbloquear o novo mecanismo de travagem do leme. O modelo Boeing foi considerado, como um jornal escreveu: "Demasiado avião para um homem pilotar."

A Força Aérea declarou vencedora a MD. A Boeing quase faliu. Ainda assim, a Força Aérea comprou alguns Boeing 299 como aviões de teste, e alguns pilotos continuavam convencidos de que o modelo era fiável. Assim, reuniram-se e pensaram o que fazer. Poderiam ter exigido mais formação, mas era difícil imaginar alguém com mais experiência e conhecimentos que o acidentado piloto. Em vez disso, viraram-se para uma abordagem engenhosamente simples: criaram check-lists de verificação para o piloto. Não uma mas quatro: de decolagem, vôo, aterragem e taxi.

A sua mera existência indicava o quanto a aeronáutica tinha avançado. Nos primeiros anos de vôo, manter uma aeronave no ar podia ser desesperante, mas não era complexo. Usar uma check-list de verificação para a descolagem jamais teria ocorrido a um piloto dessa época. Mas o Boeing 299 era complicado demais para tudo ser deixado à memória de qualquer piloto, por muito experiente que fosse. Com a Check-List nas mãos, os pilotos do 299 fizeram um total de 1,8 milhão de milhas sem qualquer acidente. Voar estes gigantes já era possivel. Finalmente a Força Aérea encomendou quase treze mil destas aeronaves, que na Segunda Guerra Mundial ficaram conhecidas como os B-17, Fortalezas Voadoras.

Apresentação da LifeWings Iberia

A LifeWings proporciona formação em Trabalho em Equipa e Sistemas de Segurança desenvolvidos por organizações altamente fiáveis para criar uma Mudança Cultural Sustentável e Mensurável no Sector da Saúde. Resultado?

Melhores equipas. Melhores sistemas. Cuidados mais seguros. Custos mais baixos. Garantido.

Steve Harden, piloto profissional com 31 anos de experiência e piloto instrutor na escola de elite da Marinha Fighter Weapons School (TOPGUN), foi o principal arquitecto da adaptação, pela LifeWings, das melhores práticas e das ferramentas de segurança da aviação para a saúde. Os seus cursos e formações resultaram em melhorias mensuráveis em mais de 100 hospitais e tem recebido rasgados elogios dos clientes e meios de comunicação. A aplicação do Programa LifeWings de Melhoria da Segurança do Paciente na Europa teve início no mundialmente reputado Instituto Karolinska, na Suécia, mais especificamente no seu Hospital de Crianças Astrid Lindgren. O sucesso da aplicação foi um excelente exemplo prático da adaptabilidade dos conceitos LifeWings a um ambiente europeu.

Para liderar a equipa ibérica a LifeWings conta com os mais reconhecidos facilitadores de CRM dos dois países, Alexandra Franco e Raúl Sosa. São ambos instrutores IATA de CRM e ambos lideraram as áreas de CRM / Factores Humanos das empresas onde trabalharam:

a TAP Portugal e a Ibéria.

A LifeWings pode ajudá-lo a melhorar.